Hvad er relationel koordinering?

Relationel koordinering kan kort beskrives som ’en koordinering af relationer på arbejdspladsen, som faciliteres gennem vidensdeling, fælles målsætninger og respekt for sine kolleger’. Teorien om relationel koordinering blev først defineret af den amerikanske professor Jody Hoffer Gittel (2016). Her identificerede Gittel syv egenskaber ved relationel koordinering, som er:

• Fælles mål
• Fælles viden
• Gensidig respekt
• Problemløsende kommunikation
• Hyppig kommunikation
• Rettidig kommunikation
• Præcis kommunikation

Denne originale forskning omhandlende relationel koordinering er en vigtig inspirationskilde for os i Joint Action og har sidenhen udgjort en del af grundlaget for vores videreudvikling af yderligere koncepter indenfor samme faglige område såsom relationel kapacitet og relationel ledelse.  

Her vil vi dele ud af vores ekspertise på området og herunder forklare dig, hvordan du kan arbejde med relationel koordinering og relationel kapacitet, samt hvad forskellen på disse to begreber er, og hvorfor det er vigtigt, at du kender til dette.

Tilbage i 2015 skrev vi bogen ’Ledelse af relationel koordinering – i offentlige organisationer’. Denne bog er en grundig guide til konceptet ’relationel koordinering’ i praksis, hvori læseren introduceres til arbejdsprocessen ’ledelse af relationel koordinering’. Dette inkluderer bl.a. en trinvis guide til, hvordan ledere i offentlige organisationer kan skabe et fælles medansvar, ejerskab og gode kommunikative praksisser på tværs af forskellige organisatoriske funktioner for at løse de komplekse opgaver.

Den fungerer derfor godt som et praktisk værktøj for enhver offentlig leder, der har en målsætning om at forbedre samarbejde, produktiv kommunikation og opgaveløsning i deres organisation. Ledere, der implementerer denne tilgang, vil ofte opleve et større overskud af tilgængelige ressourcer, øget effektivitet og færre samarbejdsvanskeligheder.

Joint Actions arbejde med relationel koordinering

I Joint Action har vi beskæftiget os med relationel koordinering og dertilhørende koncepter i mere end 10 år. Men med tiden fandt vi netop begrebet og dets implikationer utilstrækkelige i forhold til de yderst komplekse sager og opgaver, som det skandinaviske velfærdssystem og offentlige system håndterer på daglig basis.

Dette betyder langt fra, at relationel koordinering er irrelevant. Det er fortsat en relevant teori, som fundamentalt har ændret den måde, hvorpå vi anskuer effektiv opgaveløsning og tværfunktionelt samarbejde i offentlige instanser. Dertil er teorien samt dennes relaterede koncepter og praktiske implikationer stadigvæk højst aktuelle og anvendelige i mange organisatoriske sammenhænge, hvor opgaverne er mere lineære og tidslinjerne overskuelige.

Dog er de originale studier og disses empiri primært baseret på store analyser af flyafgange og planlagte operationer i sundhedsvæsener. Dét, der karakteriserer disse opgavetyper, er, at begge typer er planlagte og dermed relativt forudsigelige på overordnet basis. Dette gør sig derimod sjældent gældende, når det offentlige system skal håndtere patienter med svære psykiske, sociale eller fysiske udfordringer etc. Her strækker forløb sig ofte over år eller endda årtier, og et utal af faggrupper er ofte inde over forløbet i varierende omfang og på forskellige tidspunkter i forløbet.

Derfor mente vi, at der var behov for at tilføre yderligere nuancering til forskningen på dette fagområde. Ud fra denne tese samt mange års forskning, herunder indsamling og analysering af empiri, definerede vi begreberne relationel kapacitet og strategisk relationel ledelse, som netop italesætter offentlige organisationers mulighed og evne til at kunne adressere opgaver, der karakteriseres ved at være komplekse og langvarige.

Sammenhænge og forskelle mellem relationel koordinering og relationel kapacitet

For nemt at kunne forklare forskellen mellem relationel koordinering og relationel kapacitet, har vi udformet en enkel model, hvor de to teorier placeres på en skala, hvor akserne er udgjort af henholdsvis nye løsninger vs. Kendte løsninger samt høj forudsigelighed vs. Lav forudsigelighed.

Figur 1: Relationel koordinering og relationel kapacitet

Dét, som figuren specifikt illustrerer, er, at når vi bevæger os fra relationel koordinering til relationel kapacitet, så bevæger vi os fra felter, der er karakteriseret ved at være komplicerede men trods alt forudsigelige og overskuelige og over til felter, hvor opgaverne typisk er meget komplekse, uforudsigelige og langvarige. I de felter, hvor relationel koordinering er anvendeligt, kan man typisk løse opgaverne med god planlægning og organisering af ressourcer og samarbejde. Men I de felter, som vi primært arbejder med, er sagen en ganske anden.

Når vi observerer mange typer af komplekse velfærdsopgaver, er de bl.a. ofte kendetegnet ved de følgende fem centrale karakteristika:

1. Mange opgaver kan ikke afgrænses i tid, sted og indsats.
2. Mange opgaver er så komplekse, at der ikke kan etableres et klart og entydigt mål for arbejdet.
3. Forskellige fagpersoner skal etablere samarbejdet, når behovet opstår, uden en klar plan for arbejdet.
4. De enkelte faggruppers monofaglige opgaver og de fælles tværfaglige opgaver er meget tæt forbundne.
5. De enkelte faggrupper og funktioner har et varierende antal af vigtige samarbejdspartnere, afhængig af de konkrete udfordringer.

Ud fra denne vurdering, var det tydeligt for os, at en nuancering af teorien var nødvendig for også at kunne favne de dele af offentlige organisationer, hvor ovenstående karakteristika gør sig gældende. For ved disse typer opgaver stilles der nemlig helt andre krav til kompetencer, fokus og ressourcer.  

Dermed illustrerer relationel kapacitet på figuren ovenfor de opgaver, som karakteriseres af lav forudsigelighed og derfor kræver innovation og nye løsninger for at kunne opnå et tilfredsstillende resultat. Til disse typer opgaver stilles der helt andre krav og væsentligt anderledes parametre for en effektiv opgaveløsning. Og netop derfor må organisationen kunne omstille sig og omprioritere ressourcer for at kunne imødekomme opgavernes komplekse natur i det nødvendige omfang; heraf ordet ’kapacitet’.  

Alle offentlige organisationer håndterer begge opgavetyper i varierende omfang. Derfor er en forståelse for forskelligheden i behov og succeskriterier nødvendig for at sikre et godt samarbejde mellem de involverede parter samt tilpas ressourcefordeling til de forskelligartede opgaver.

Relationel koordinering i praksis

At arbejde med relationel koordinering i praksis indebærer bl.a. en grundig organisationsanalyse, opgaveanalyse og meget mere.

Hos Joint Action har vi omsat vores omfattende teoretiske viden til praksis gennem vores værktøj, Joint Action Analytics. Med dette software kan vi foretage omfattende undersøgelser af offentlige organisationer og vurdere bl.a. jeres organisatoriske sammenhængskraft, kvaliteten af jeres tværfaglige opgaveløsning, jeres relationelle ledelse, psykologisk tryghed mm. Disse parametre fastsættes altid i tæt samarbejde med den pågældende organisation for at sikre relevans og maksimalt udbytte fra arbejdet.

Som organisation vil man i det aktive arbejde med relationel koordinering og kapacitet opleve en væsentlig forøgelse af sammenhængskraften mellem de forskellige afdelinger, funktioner og individer i sin organisation. Samtidig vil man med sit nyfundne perspektiv kunne skabe en bedre prioritering af ressourcer og dermed øget organisationens effektivitet som helhed. Dertil oplever vi også ofte yderligere positive effekter som følge af arbejdet med relationel koordinering og kapacitet, herunder både øget arbejdsglæde på tværs af alle organisationslag samt en mere ledelse.

‍